Por acordo de confidencialidade, não vou nomear a empresa nem a pessoa — mas o padrão descrito aqui é composto de situações reais que se repetem com frequência suficiente em mentoria executiva para valer o relato, sem quebrar nenhum sigilo específico.

O ponto de partida

Um diretor-geral de uma empresa de médio porte, sem background técnico, chegou à mentoria depois de uma reunião de board desconfortável: um conselheiro perguntou qual era a "estratégia de IA" da empresa e a resposta, sob pressão, foi um amontoado de iniciativas desconectadas — chatbot de atendimento, um piloto de automação de relatório, e uma ferramenta de geração de conteúdo que o time de marketing testava sem aviso formal. Nenhuma tese, nenhum critério, nenhuma governança.

O que mudou no primeiro mês

O diagnóstico revelou que a empresa tinha investido, ao longo de um ano, em quatro ferramentas de IA com sobreposição de função — pagando três vezes por capacidades parecidas, sem que ninguém tivesse comparado. Também revelou, de forma mais preocupante, que a marca praticamente não aparecia quando se testava perguntas típicas de cliente em ferramentas de IA generativa — o mesmo padrão de invisibilidade que a pesquisa Escala Will encontrou em 57% de 552 marcas avaliadas.

O que mudou no segundo e terceiro mês

  • Consolidação de duas ferramentas redundantes em uma só, com economia direta de licenciamento.
  • Definição de um dono formal para cada iniciativa de IA em andamento — antes, nenhuma tinha responsável nomeado.
  • Escolha de um piloto único, com critério de sucesso definido antes de começar, em vez de manter cinco iniciativas informais sem medição.
  • Primeira apresentação ao board sobre IA construída pelo próprio diretor-geral, sem depender de slide preparado por terceiros — e sem cair em jargão que ele mesmo não dominava.
"o resultado não foi a empresa virar referência em IA em 90 dias. foi o executivo parar de decidir no escuro — e isso, sozinho, já mudou o orçamento do ano seguinte."

O que ficou depois dos três meses

O ganho mais duradouro não foi nenhum projeto específico entregue — foi a capacidade do próprio diretor-geral de continuar aplicando o mesmo critério em decisões futuras, sem depender de mentoria contínua para cada nova pergunta sobre IA que aparecesse. É esse tipo de resultado — durável, transferível, independente de quem ensinou — que diferencia mentoria bem conduzida de qualquer consultoria pontual.